Insolvenz – Zahlungsfähig bleiben!

Die Insolvenzwelle ebbt nicht ab. Längst tauchen mehr als nur vereinzelt Namen in den Nachrichten auf, die Kenner wie Laien für vor einer Insolvenz gefeit gehalten haben. Loewe. Kettler. Märklin. Oder auch Heideschlachter Dehning, EG-Fleischwarenfabrik Dieter Hein, Fleischereikette Kempe, Großhändler FDBS Fleischer-Dienst Braunschweig oder der Fleischwarenhersteller Thüfleiwa. Um das eigene Unternehmen vor einer Insolvenz zu schützen, lautet das wichtigste Erfolgsrezept: Vorausschau und ein guter Überblick über die Finanzen. Auch die gröbsten Fehler zu vermeiden, hilft. Das Wichtigste: Geld muss bei Bedarf zur Verfügung stehen. Liquiditätsmangel auch nur drohend ist ein Insolvenzgrund. Die Insolvenzwelle rollt weiter. Der beste Schutz ist ein straffes Liquiditätsmanagement – mit sorgfältiger Vorausschau aller Kosten und Risiken. Denn Zahlungsunfähigkeit, selbst wenn diese nur droht, ist neben der Überschuldung der häufigste Grund für eine Insolvenz. Vor allem Kosten müssen Unternehmer immer im Blick haben. „Aber wir sehen im Restrukturierungsbereich oft, dass die Zahlenbasis nicht gut gepflegt ist“, berichtet Maximilian Pluta, der als Geschäftsführer der Pluta Rechtsanwalts GmbH und Pluta Management GmbH das Geschäftsfeld Sanierung und Restrukturierung leitet. „Meistens kommen Unternehmen dann in die Krise, wenn Finanzierer Vertrauen verlieren“, weiß Pluta. „Wenn Finanzierer keine transparenten Informationen erhalten oder das Gefühl bekommen, der Unternehmer hat den Durchblick verloren.“ Bauchgefühl reicht nicht Schon die Basics stimmen Plutas Erfahrung nach oft nicht – wären aber ein wichtiger Schutz vor Insolvenz. „Ganz einfach die integrierte Unternehmensplanung nach buchhalterischen Kriterien, Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplanung“, sagt Pluta. „Und dann sagt aber der letzte Jahresabschluss nur bedingt etwas aus“, weiß er. „Finanzierer fragen: Wie sieht es denn nach vorne raus aus?“ Doch die Excel-Tabellen, die er in Unternehmen sieht, sind oft rudimentär. Und der Rest oft nur ein Bauchgefühl für die nächsten vier bis sechs Wochen sowie der Eindruck zu wissen, wie der Hase läuft. „Und dann verändert sich die Marktlage, die Umsätze sinken, die Lieferanten haben neue Konditionen verhandelt und plötzlich ist die Marge weg“, beobachtet Pluta häufig. „Das müssen Unternehmer bepreisen“, sagt der Rechtsanwalt, Diplom-Kaufmann und Steuerberater. „Was sind die Kosten? Welche Maßnahmen tragen in welchem Zeitraum Früchte? Geht der Plan auf oder nicht?“, sagt Pluta. „Wer das nicht mitbringe, werde bei einem Finanzierungsgespräch wenig Erfolg haben.“ Liquidität längerfristig planen Spätestens in einer Krise verlangen Finanzierer eine 13-Wochen-Vorausschau. Fleischereiunternehmer sollten diese zum Schutz vor Insolvenz ruhig schon vorher einsetzen. Maßgabe hierbei ist: Die Liquidität muss reichen, um in den nächsten 13 Wochen 90 Prozent der Verbindlichkeiten abzudecken. Warenkreditversicherer der Lieferanten lassen sich auch gern erklären, woher das Geld für die Ausgaben der nächsten zwei Jahre kommen wird. Auch das zu sichern, schützt vor Insolvenz. Inhaber oder Finanzverantwortliche größerer Fleischereibetriebe sollten im Blick behalten, ob bei einzelnen Gesellschaften Unterdeckung auftritt. Und andere Gesellschaften hierfür vielleicht die passenden Reserven haben. Dann sind Gruppenfinanzierungen möglich und hilfreich. Hier reichen schon Transparenz und Kommunikation als Schutz vor Insolvenz. Denn die nötigen Zahlen offenzulegen, dafür braucht es die entsprechenden Anweisungen an die jeweiligen Verantwortlichen. Der Blick in die Geschäftskonten und das vergangene Jahr legt die Spitzenbedarfe bei den Kosten offen – und das nötige Timing. Unternehmer sollten diese Spitzen einkalkulieren und für die jeweiligen Fälligkeitstermine sichern. Dabei auch an Daueraufträge denken und Fälligkeiten von Urlaubs- und Weihnachtsgeldern, Beiträge für die Krankenkasse, Steuernachzahlungen oder Umsatzsteuervorauszahlungen sowie das Honorar für den Wirtschaftsprüfer und den Jahresabschluss. Liquidität freisetzen Ein guter Schutz vor Insolvenz ist auch gute Betriebsführung. Das Working Capital Management sollte stimmen. Unternehmer können etwa durch Abbau von Lagerbeständen Liquidität freisetzen, verbunden mit einem optimierten Einkauf. Hier sind gute Prozesse hilfreich. Fällige Forderungen sollten Unternehmer nicht nur zeitnah eintreiben, sondern regelmäßig auch die Bonität der Kunden checken. Bei Lieferanten sollten Unternehmer auf pünktliche Zahlung achten. Fleischereibetriebe verschaffen sich auch Luft, indem sie Zahlungsziele verlängern und möglichst selbst gezielt Skonti nutzen. Auch Finanzierungsformen wie etwa Leasing, Factoring oder auch Mezzanine-Finanzierungsformen erhöhen die Liquidität. Der Verkauf von Forderungen an Factoringgesellschaften gilt auch schon lange nicht mehr als anrüchig oder alarmierend. Wenn es hart auf hart kommt, zeigt sich aber auch, dass Unternehmer erst in der Insolvenz den Mut und Freiraum haben, Dinge auszuprobieren, beobachtet Sylvia Fiebig, Partnerin bei White & Case in Hamburg. Rechtlich wie auch gefühlt erleichtert die Insolvenz eine Restrukturierung. „Gerade wenn Zugeständnisse von Vertragspartnern gebraucht werden, erkennen die erst in der Insolvenz, dass wirklich Handlungsbedarf besteht. Während man beim Starug oft den Motiven nicht traut“, sagt die Insolvenzfachfrau. Risikomanagement ist Pflicht Das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) bietet sonst gesunden Unternehmen mit hoher Schuldenlast eine vergleichsweise einfache außerinsolvenzliche Sanierungsmöglichkeit. Es schreibt allen Unternehmen auch lange vor einer eventuell nötigen Restrukturierung oder Sanierung die Regeln für ein systematisches Risikomanagement vor – das vor einer möglichen Insolvenz schützen soll. Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement ist nach § 1 Starug für Geschäftsführer haftungsbeschränkter Gesellschaften Pflicht. „Der Zeithorizont für dieses für alle verpflichtende Risikomanagement entspricht mit wenigstens zwei Jahren dem Prognosezeitraum für die drohende Zahlungsunfähigkeit als Voraussetzung für ein Recht auf Insolvenzantragstellung“, sagt Martin Heidrich, Partner der Kanzlei Taylor Wessing Deutschland und Experte für Restrukturierung und Insolvenzrecht. Das Unternehmen muss mit aussagekräftigen und vor allem auch fortlaufenden Kennzahlen arbeiten, die Aufschluss über die jeweils branchentypisch durchaus unterschiedlichen, aber für das Unternehmen relevanten Risikofaktoren geben. „Und sie müssen hierfür Schwellenwerte festlegen, über deren Eintreten das Aufsichtsgremium informiert werden muss“, fügt Hans Haarmeyer hinzu, Vorstand des Deutschen Instituts für angewandtes Insolvenzrecht und darauf spezialisierter Rechtsanwalt. Anzeichen für eine Krise „Neben wichtigen Finanzkennzahlen wie zum Beispiel der Eigenkapitalquote oder der Rentabilität kann auch die Fluktuation und Verweildauer der Mitarbeiter eine wichtige Kennzahl für ein Krisenfrüherkennungssystem sein“, sagt Heidrich. „Materielle Unterkapitalisierung, nachhaltiger Umsatzrückgang, abnehmende Rentabilität, Erhöhung des Verschuldungsgrades, sinkender Cashflow, abnehmende Liquidität, abnehmender Marktanteil, abnehmende Termintreue oder Produktivität“, zählt Heidrich auf. „Kreditunwürdigkeit, rückläufiger Auftragseingang, abnehmender Beschäftigungsgrad, Arbeitsunzufriedenheit und Streiks, hohe Personalumschlagsrate, zunehmende Belastung durch Fixkosten, ineffizientere Arbeitsabläufe.“ Auch wenn Waren länger auf Lager liegen, sich Fehler häufen oder es häufiger zu Lieferverzögerungen kommt, sollten im Risikomanagement die Alarmglocken läuten,“ sagt Heidrich. Auch ein Rückgang des Investitionsgrades oder der Forschungsintensität zeige gegebenenfalls ein steigendes Risiko an. Ihren Mandanten geben die Rechts- und Sanierungsfachleute von Taylor Wessing stets eine Liste diverser Kennzahlen an die Hand, aus denen diese dann für ihr Unternehmen relevante Schwellenwerte ableiten sollen. Die Unternehmen entwickeln für diese Bereiche dann selbst zu ihrem Geschäft passende Kennzahlen, die dann in ein stetig aktuelles Monitoring einfließen. „Jedes Unternehmen sollte wenigstens um die zehn Faktoren haben, aus denen man ablesen kann, wie es um das Unternehmen steht.“ In einem Unternehmen einer regulierten Branche wie etwa auch den Fleischereien oder der Lebensmittelbranche allgemein gehören ins Monitoring beispielsweise Gesetze, die sich negativ auf deren Geschäftstätigkeit auswirken. Auch Technologien können relevant sein, etwa für Fleischverarbeiter. Wer mit Kunden oder Zulieferern aus dem landwirtschaftlichen Bereich arbeitet, muss sich auch über mit dem Klimawandel verbundene Risiken Gedanken machen. Was für das jeweilige Unternehmen relevant ist – und es nennenswert gefährdet. Die drei Insolvenzgründe der Insolvenzordnung Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO): Der Schuldner ist nicht in der Lage, seine am Stichtag fälligen Zahlungspflichten binnen drei Wochen zu mindestens 90 Prozent zu erfüllen. Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO): Auf Antrag des Schuldners kann der Insolvenzantrag auch bei nur drohender Zahlungsunfähigkeit gestellt werden. Überschuldung (§ 19 InsO): Das Vermögen des Unternehmens deckt die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr. Insolvenzantrag ist dann Pflicht.

Finanzen im Blick Insolvenz – Zahlungsfähig bleiben!

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